Opéra National de Paris : Contrat d'objectifs et de performance 2016/2018

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Opéra National de Paris : Contrat d'objectifs et de performance 2016/2018

Message par David-Opera » 29 juin 2016, 13:27

Mise en ligne du premier contrat tri-annuel pour l'Opéra de Paris.
https://res.cloudinary.com/opera-nation ... vrlrnmtq4m

88 pages à lire, forces, faiblesses, menaces, objectifs, indicateurs de mesure ...
http://fomalhaut.over-blog.org/
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Re: Opéra National de Paris : Contrat d'objectifs et de performance 2016/2018

Message par David-Opera » 29 juin 2016, 13:45

18 productions dont 8 nouvelles productions pour la saison 2017/2018, il y a donc plusieurs erreurs dans notre fil pronostics, rien que pour cette saison là...
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Re: Opéra National de Paris : Contrat d'objectifs et de performance 2016/2018

Message par David-Opera » 30 juin 2016, 21:56

page 20

La programmation lyrique sera quant à elle guidée par une triple volonté :

- Reconstruire le grand répertoire qui manque aujourd’hui à l’établissement ; l’OnP investira dans la création de nouvelles productions telles que, dans les deux prochaines saisons, Rigoletto, Il Trovatore, La Bohème, Carmen, La Cenerentola, Lohengrin, et peut-être une Tétralogie Ring de Wagner en fin de mandat ;


- Présenter le répertoire français avec, dès 2015-16 La Damnation de Faust, en 2017-18 Samson et Dalila et, plus loin dans le temps, Don Carlos (version en cinq actes et en français) ou Les Huguenots, pour le retour du grand opéra à la française à l’Opéra de Paris ; le cycle autour de Berlioz se conclura en 2021 par Les Troyens, 30 ans après le spectacle inaugural de l’Opéra Bastille ;
- Proposer des titres plus exigeants, soit dans le répertoire baroque (Eliogabalo de Cavalli ouvrira la saison 2016-17 au Palais Garnier), soit issus de la musique du XXème siècle (Moses und Aron de Schönberg, Lear de Reinman) ou de la création contemporaine. C’est ainsi qu’un cycle d’opéras est commandé sur quelques grandes figures de la littérature française (Vautrin pour Trompe la Mort, en 2017, Le soulier de satin et Bérénice).


...L’OnP travaille également sur des projets de coproductions avec le Bayerische Staatsoper de Munich pour La fille de la neige et l’Opéra de Lille pour Trompe la mort.



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Re: Opéra National de Paris : Contrat d'objectifs et de performance 2016/2018

Message par David-Opera » 30 juin 2016, 22:31

Le Contrat d'objectifs et de performance 2016/2018 est un document long à assimiler.
Afin d'aider à avoir un aperçu de ses axes de progrès privilégiés, voici ci-dessous un résumé des axes de développements, des objectifs associés, des indicateurs de mesure associés à ces objectifs, et d'exemples d'actions qui seront entreprises.

Charge à chacun, ensuite, d'entrer dans le détail du document.

Le document s'achève par des fiches d'indicateurs et des objectifs chiffrés, qui sont reportés en partie ci-dessous.

AXE I - Proposer un projet artistique de niveau mondial
OBJECTIF 1: PROPOSER UNE PROGRAMMATION AMBITIEUSE ET ÉQUILIBRÉE
Indicateur n°1 : Respect du cahier des charges (350 représentations (180 lyriques/170 chorégraphiques), 18 à 20 spectacles lyriques dont 7 nouvelles productions et 10 à 14 programmes chorégraphiques dont 4 nouvelles productions)
Exemple de proposition formulée dans le cadre des ateliers "Opéra 2021": inscrire le style français perpétué par l'Ecole de danse au patrimoine immatériel de l'Unesco

OBJECTIF 2: RENFORCER LA PRÉSENCE DE L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS HORS LES MURS
Indicateur n°2 : Nombre de représentations de tournées chaque saison (22 en 2016/17)
Proposer davantage de formats originaux hors- les-murs (mégabarres, workshops, flash mobs)

OBJECTIF 3: PRÉPARER DES NOUVELLES GÉNÉRATIONS D’ARTISTES ET DE SPECTATEURS
Pas d'Indicateur

Mettre en place des journées portes-ouvertes pour faire découvrir les métiers de l'OnP et les ateliers

OBJECTIF 4: ELARGIR LES PUBLICS DE L’OPÉRA NATIONAL DE PARIS
Indicateur n°3 : Nombre de créations de nouvelles fiches client par saison (85 000 en 2016/2017)
Indicateur n°4 : Nombre de places vendues à des jeunes de moins de 28 ans par saison (66 000 en 2014/15, 100 000 en 2016/17)
Créer des partenariats avec des magazines destinés aux jeunes (comme Le Bonbon, TimeOut, Snatch …)

AXE II - Poursuivre la révolution numérique
OBJECTIF 1: FAIRE DE LA 3e SCÈNE UNE NOUVELLE SCÈNE DE RÉFÉRENCE
Indicateur n°5 : Mettre en place un reporting pour l'année 2016 qui permettra de mesurer la capacité du site de la 3e scène à attirer de nouveaux spectateurs à l'OnP (choix d'un indicateur en 2017/2018)
Réaliser pour la 3e scène des films mettant en valeur les métiers d'arts et les différents sites de l'OnP (Ecole de danse de Nanterre, ateliers Berthier ...)

OBJECTIF 2: PROPOSER UNE STRATÉGIE DE RELATION NUMÉRIQUE INNOVANTE
Indicateur n°6 : Nombre de salles de cinéma partenaires (800 en 2017, 1000 en 2018)
Mise en place d'un reporting en 2016 puis fixation de cibles en 2017-2018
Opéra d'été: Mettre à disposition des communes un dispositif de diffusion complet
Réaliser des tchats web intéractifs avec les équipes artistiques de l'OnP et mettre en ligne des making- off sur les nouvelles productions


OBJECTIF 3: AMÉLIORER GRÂCE AU NUMÉRIQUE LES MÉTHODES DE TRAVAIL
Pas d'indicateur

Création d'un Opéra-Lab, une structure transversale consacrée à la veille et aux échanges sur les nouvelles technologies numériques

AXE III - Prévenir les risques et améliorer la sécurité à l'Opéra national de Paris
OBJECTIF 1: AMÉLIORER LA SÉCURITÉ DES SALARIÉS ET DU PUBLIC DE L’OPÉRA
Indicateur n°7 : Former l’ensemble du personnel aux questions de sécurité (plateaux, ateliers, sûreté) (70% en 2017, 100% en 2018)
Lancement d'une campagne de sensibilisation renforcée sur le thème de la sécurité (guide des bonnes pratiques, fiches réflexes, référent sécurité pour chaque service, ...)
Réflexion sur l'organisation de cours de pilates pour les salariés qui sont à des postes nécessitant des postures pénibles


AXE IV - Manager l'Opéra national de Paris

OBJECTIF 1: METTRE LA POLITIQUE GRH AU SERVICE DES ENJEUX DE L’ÉTABLISSEMENT
Indicateur n°8 : Taux de réalisation des EAI (entretiens annuels individuels) (80% en 2017, 100% en 2018)
Indicateur n°9 : Élaboration des plans de direction + indicateur à définir sur la mise en œuvre en 2017 et 2018
Indicateur n°10 : Signature d’un accord GPEC
Indicateur n°11: Réalisation des entretiens de fin de carrière individualisés pour les danseurs (80% en 2017, 100% en 2018)
Mettre en place un projet "Vis ma vie" qui permetrra aux salariés de participer au fonctionnement d'un autre service durant une ou une demi journée

OBJECTIF 2: OPTIMISER L’ORGANISATION ET LA GESTION
Pas d'indicateur


OBJECTIF 3: APPLIQUER LA RSE À LA GOUVERNANCE ET À LA GESTION DE L’ÉTABLISSEMENT
Indicateur n°12 : Réduction des écarts de rémunération entre les hommes et les femmes (20% pour 2017 - part du budget d'augmentation pour réduire l'écart)
Lancement d'un groupe de travail «Opéra-écolo» chargé de proposer et mettre en œuvre des projets visant à améliorer l'économie d'énergie, le recyclage, les bâtiments, ...

AXE V - Garantir l'équilibre du modèle économique

OBJECTIF 1: GARANTIR L’ÉQUILIBRE DU BUDGET DE PRODUCTION
Indicateur n°13 : Montant des dépenses artistiques (56,5 millions pour 2017)
Indicateur n°14 : Solde des dépenses artistiques (80-56,5 = 23,5 millions pour 2017)
Indicateur n°15 : Recette moyenne pour les spectacles et les concerts présentés dans les deux grandes salles (85/87/88/89 euros/place pour 2015/16/17/18)
Indicateur n°16 : Nombre de places vendues à moins de 70 euros chaque année (333 000 pour 2017 et 2018 - contre 316 000 en 2014)
Création d'un réseau de salariés ambassadeurs pour soutenir la fréquentation de certains spectacles

OBJECTIF 2: DÉVELOPPER LES AUTRES RESSOURCES PROPRES
Indicateur n°17 : Part des ressources propres commerciales sur le budget total de l'établissement (7,4% pour 2017)
Indicateur n°18 : Augmentation des recettes de mécénat (16 millions pour 2017)
Mise en place de box cadeaux de billets et produits associés (programme, boisson, visite guidée, ...)

OBJECTIF 3: CONTENIR LA PROGRESSION DES DÉPENSES DU TOM
Indicateur n°19 : Pourcentage d’évolution de la Masse Fixe brute / an (71,93% pour 2017, 72,67% pour 2018) - part du personnel permanent
Indicateur n°20 : Pourcentage d'évolution du montant total des dépenses de fonctionnement (1,2% pour 2017 et 2018)
Renforcer la collaboration entre les directions et l’AROP autour du plan pluriannuel d’investissement de l’OnP, pour identifier et anticiper les mécénats de compétence possibles

OBJECTIF 4: VALORISER LES ACTIFS
Pas d'indicateur

Lancement d'un groupe de réflexion pour transformer le hall Bastille en café-opéra ouvert sur la place
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Re: Opéra National de Paris : Contrat d'objectifs et de performance 2016/2018

Message par David-Opera » 02 juil. 2016, 12:53

Les objectifs chiffrés des 20 indicateurs retenus par l'ONP sont renseignés ci-dessus.

Les plus intéressants sont :

Indicateur n°1 : Respect du cahier des charges (350 représentations (180 lyriques/170 chorégraphiques), 18 à 20 spectacles lyriques dont 8 nouvelles productions et 14 programmes chorégraphiques dont 4 nouvelles productions pour la saison 2017/2018)

Indicateur n°3 : Nombre de créations de nouvelles fiches client par saison (85 000 en 2016/2017) => il s'agit de l'objectif minimum de nouveaux spectateurs par an.

Indicateur n°4 : Nombre de places vendues à des jeunes de moins de 28 ans par saison (66 000 en 2014/15, 100 000 en 2016/17) => les jeunes sont privilégiés, mais objectif qui peut entrer en contradiction avec l'indicateur n°15 (recettes moyennes)

Indicateur n°15 : Recette moyenne par place pour les spectacles et les concerts présentés dans les deux grandes salles (85 euros/place en 2015, 87 euros/place en 2016, 88 en 2017, 89 en 2018). => il s'agit d'un objectif de recettes moyen (places majorées de l'AROP et offres promotionnelles inclus) pour l'ensemble de la programmation.

Indicateur n°16 : Nombre de places vendues à moins de 70 euros chaque année (333 000 pour 2017 et 2018 - contre 316 000 en 2014) => cet objectif peut sembler contradictoire avec le précédent.

Indicateur n°18 : Augmentation des recettes de mécénat (16 millions pour 2017) => objectif très ambitieux car, jusqu'en 201, la participation du mécénat ne dépasse pas 10 millions.

Indicateur n°19 : Pourcentage d’évolution de la Masse Fixe brute / an (71,93% pour 2017, 72,67% pour 2018) => il s'agit de s'assurer de l'augmentation constante de la part des personnels permanents dans le montant de la masse salariale, et donc de mieux maitriser les dépenses salariales.
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Re: Opéra National de Paris : Contrat d'objectifs et de performance 2016/2018

Message par David-Opera » 08 juil. 2016, 12:51

Extraits du paragraphe billetterie (le texte a été écrit l'année dernière) page 52:

L’équilibre du budget de production repose également en grande partie sur l’optimisation des recettes de billetterie ... En effet, l’Opéra ne dispose plus véritablement de marge de manœuvre en ce qui concerne la hausse des tarifs au cours des prochaines années.
Certes, le prix maximum à l’Opéra national de Paris reste inférieur à celui que l’on constate dans de grandes maisons d’opéra dans le monde et un nombre élevé de billets est vendu à un prix inférieur à 70 euros (316 000 places sur l’année 2014, soit environ 40%).
Toutefois, l’élasticité au prix est élevée et il y a peu de marges de manœuvre pour revoir les tarifs à la hausse, ce qui, au surplus, contribuerait à créer une fracture avec une partie importante du public. C’est donc par une action plus fine que les recettes doivent pouvoir être optimisées.

La grille tarifaire a été affinée et propose désormais des représentations à tarifs réduits (lundis, vacances scolaires, etc.) ou au contraire majorés (certains vendredis et samedis) pour un même spectacle.
Cette mesure a déjà permis de favoriser le remplissage de certaines dates difficiles sans dégrader les recettes.
Elle a aussi permis d’augmenter les recettes des dates les plus demandées sans que la jauge physique ne s’en trouve dégradée.

A l’avenir, il est prévu qu’une majoration soit appliquée sur les représentations offrant les distributions les plus prestigieuses et sur certaines premières.

S’agissant des plans des salles, deux catégories supplémentaires seront créées à l’Opéra Bastille, toujours dans le souci de mieux répondre à la demande des spectateurs et d’optimiser les recettes.

L’Opéra souhaite mettre au point un outil de «yield management» et créer un comité de pilotage dédié qui décidera de la possibilité de faire varier, en cours de saison, la configuration des salles (variation du nombre de places par catégories en fonction de plusieurs critères dont l’analyse des courbes de montée en charge des ventes).


Afin d’optimiser les recettes de spectacles, une plus grande attention sera portée à l’attribution des invitations ainsi qu’à la gestion des contingents de places, pour limiter les relâches tardives.

Le marketing à l’Opéra prendra aussi un nouveau tournant avec une politique « cross canal » qui permettra de s’adresser aux spectateurs sur le support le plus adapté en fonction de leurs usages. En parallèle, la mise en place d’une politique de marketing prédictif conduira à mieux anticiper les comportements et intentions d'achats des spectateurs et prospects et donc à communiquer de manière plus fine selon les cibles.

Plus généralement, l’attention sera portée sur l’optimisation des ressources par des actions de « cross selling » qui visent à promouvoir la vente conjointe de produits ou de services associés (programmes, tickets de parking, vente de cocktails d’entracte, avec le souci de ne pas phagocyter les offres existantes telles les formules Arop) .

En termes de gestion des canaux de ventes, une analyse qui a pour objectif de mieux identifier les besoins de chaque type de clientèle (individuels, groupes, agences, jeunes, mécènes, etc.) est actuellement en cours.

Elle permettra de privilégier tel ou tel canal de vente en fonction de son coût relatif et de l’optimisation des revenus afférents. Dans d’autres cas, l’usage du site internet devra être promu.

Parmi les recettes complémentaires et connexes à la vente des billets, les revenus perçus par l’Opéra sur les ventes aux agences (agences de billetterie, tour operateurs, agences de voyages) devraient varier plus fortement à l’avenir en fonction du pouvoir d’attraction du spectacle et de la distribution.
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